多元化企业集团实施财务共享服务的难点及对策

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多元化企业集团实施财务共享效劳的难点及对策

多元化企业集团实施财务共享效劳的难点及对策

摘 要：本文以广西投资集团为例分析了多元化企业集团在实施财务共享效劳过程中所遇到的几大难点，并提出了相应的解决对策，以期为企业集团实施财务共享效劳提供建设性意见。

关键词：多元化；集团；财务共享；难点及对策

自上世纪90年代，财务共享效劳流入中国后，国内已经有很多企业建立了财务共享效劳中心。通过建立财务共享效劳中心，一些企业集团成功实现了由传统会计向管理会计的转型，取得了良好的经济效益，建立财务共享效劳中心已成为大企业集团开展过程中的一种趋势。然而，由于当前很多企业集团奉行多元化经营策略，产业链较为复杂，在实施过程中存在较多障碍，而国内也鲜见多元化企业集团的成功案例。广西投资集团是广西重要的投融资主体和国有资产经营实体，资产规模超过2000亿元，经营范围涉及多个行业，已连续多年入选中国企业500强。为了提升集团财务管理水平，助力集团建设千亿元产业，广投集团自2021年起进行财务共享效劳的建设工作，在建设过程中遇到了诸多障碍。笔者认为，以广投集团为例分析多元化企业集团如何进行财务共享效劳建设具有一定的代表性。 一、实施财务共享效劳的难点

1.实施财务共享效劳势必造成对原有管理模式和一些人员利益的冲击。实施财务共享效劳，需打破传统习惯，对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可防止地会触及现有内部利益格局。一些企业和员工存在畏难情绪，或者是害怕实行财务共享效劳后，共享企业的财务工作对集团将变得更加透明，一些企业对财务共享效劳的实施效果也存在疑虑。

2.行业间业务流程差异较大。广投集团当前合并范围内的企业超过80家，涵盖了金融、能源、文化旅游、铝业、海外资源、化肥等业务板块，各业务板块内部又可以进一步细分为多个行业，如能源板块内部包含了天然气、电力及相关产业链的焦化、水泥建材等行业；铝板块内部可以细分成电解铝、铝棒、铝材等行业。由于行业数量众多，不同行业间的业务流程存在较大差异，尤其在本钱控制流程上显得更加复杂，流程的标准及统一存在较大的障碍。将哪些业务纳入财务共享流程范围、如何统一标准和优化、能否到达规模效应是在实施过程中需要思考的主要问题。

3.财务共享效劳机构远离各企业易造成沟通障碍。广投集团的经营业务主要集中在广西，并已逐渐扩展到贵州、广东、江西、甘肃、宁夏、内蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也设置有经营机构，经营地域较为分散。而实施财务共享效劳的目的，就是要将各共享企业的根底财务业务进行集中处理，从而到达降低本钱和提高效率的目的，这决定了财务共享效劳机构的数量必将是有限的，财务共享效劳机构远离各企业，如何保证他们能够理解业务，并较好的完成共享效劳工作。

4.财务共享效劳给人力资源管理带来新难题。财务共享效劳在给企业带来便利的同时，也会带来新的人力资源管理难题：一是实行财务共享后，局部业务从原来的企业转移到财务共享效劳机构，原来从事该项业务的财务人员该如何进行安置？二是财务共享效劳的各项业务


节点将更加细化，在某一岗位上表达的将是更机械化的操作，大量、重复性的工作很容易让人烦躁，降低员工的工作积极性；三是缺乏具有财务共享效劳实践经验的人员。 5.现有的信息系统不能支撑管理变革。目前广投集团已建立了统一信息平台，并通过用友NC软件实现了会计核算、报表管理、预算管理、资金结算和融资管理等功能，局部企业也拥有自己的ERP系统，但大局部信息系统尚未实现互联互通，尤其是财务信息系统和业务信息系统难以实现完全对接，各企业的信息系统也差异较大，无法满足财务共享效劳的需求。 二、解决实施难点的相关对策

1.管理层重视。财务共享效劳的成功实施在很大程度上取决于管理层的决心和支持。广投集团管理层高度重视财务共享效劳的实施工作，不仅组织集团相关实施人员前往中广核、中兴通讯、国投等具有实践经验的企业进行调研，还聘请在国内最先实施财务共享效劳并具有丰富实践经验的中兴云效劳公司为集团规划财务共享实施方案，并将财务共享效劳实施工作列为集团信息战略规划的重要组成局部，全力保障财务共享效劳实施工作的顺利推进。 2.进行组织机构变革。一是成立财务共享效劳中心，负责为集团各业务主体提供共享效劳，形成“战略财务、业务财务、财务共享效劳中心〞三层运营模式；二是按职能进行专业化分工和精细化管理，在财务共享效劳中心下按职能设立费用组、采购组、收入组、本钱组、总账报表组、运营管理组等六个专业小组，并在本钱组下按行业特点细分成金融、铝业、能源、国际业务、文化旅游、化肥等几个小组，分别负责各自职责范围内的业务；三是分流共享企业充裕的财务人员，实行共享效劳后，共享企业充裕的财务人员优先用于充实本企业的业务财务，加强共享企业的财务分析能力，其次可将局部财务人员安置至财务共享效劳中心，不愿前往异地财务共享效劳中心工作的财务人员可选择在本企业或集团内的其他企业转岗，对于自愿离职的员工按国家有关规定妥善处理。

3.以沟通和绩效管理获取广泛支持。一是要与共享企业的领导和员工充分沟通推行财务共享的必要性及价值奉献；二是由财务共享中心与共享企业签订效劳协议，在效劳提供方与接收方之间形成一种相互制约、同担责任、平等互利的良好关系；三是在财务共享中心内部建立合理的绩效管理机制，从预算执行、本钱控制等财务指标和客户满意度、标准化程度、业务处理质量和效率等非财务指标两方面加强对员工的考核，帮助员工明确自身所处的位置及岗位职责和目标，促进财务共享中心提升效率并不断优化流程，为客户提供稳定、持续改良的优质效劳。

4.重视员工能力的培养及职业开展规划。一是建立培训机制，尤其在实施初期需要通过大规模培训让员工尽快熟悉共享业务流程和制度，后期还要继续培训进行知识更新，提升员工的工作能力，新进财务人员也必须先到财务共享效劳中心学习锻炼；二是进行定期轮岗，建立员工开展通道，将财务共享效劳中心作为人才基地为集团培养业务财务或外派财务经理，在公司快速开展过程中，为努力奋进的员工提供更多的开展时机，保障财务共享效劳中心业务处理和未来集团开展对财务人才的需求。 5.统一作业标准和流程。制定流程梳理规那么，从职责划分、属地分析、系统实现等方面对纳入财务共享体系的相关业务流程进行标准化管理，并绘制流程图、编制流程说明书，标准共享事项的流程步骤、输入输出内容、岗位职责、风险点管理等，建立固化流程和统一模板，形成标准化操作手册，并设置专人负责流程优化及培训工作，保证财务共享效劳中心的知识更新。各业务板块还要结合行业特点和管理需求，统一行业会计科目、业务流程，优质、高效、可靠地完成业务处理。

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