经济衰退时期企业财务管理的新观念与新思路

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经济衰退时期企业财务管理的新观念与新思路

作者：陈亚明

来源：《会计之友》2013年第35期

【摘 要】 近年来我国经济呈现衰退趋势。面对经济衰退，企业应确立起生存重于发展、现金重于利润、风险重于收益、去杠杆化重于投资等新观念，并在财务政策设计时强化风险导向，强化风险管理与内部控制，强化成本费用管理，强化会计的决策支持作用。 【关键词】 经济衰退； 财务管理； 新观念； 新思路

已经保持高增长30多年的中国经济，近两年开始经受衰退之苦。2010年GDP同比增长10.3%，2011年9.2%，2012年7.8%，2013年进一步减速，一季度7.7%，二季度7.5%，上半年7.6%。对经济具有较强预测预警作用的PMI（采购经理指数）显示的情况不容乐观，5—7月份汇丰PMI连续低于50%，且持续下降，分别为49.2%、48.3%和47.7%，显示制造业呈现衰退状态。尽管官方对经济运行状态的判断是“稳中有进”，但国内外持悲观态度甚至“唱衰”的声音频频出现。美国《新闻周刊》甚至发表评论称，中国经济比美国更危险，将进入衰退的10年。

企业的财务管理观念、政策和思路需要根据宏观经济形势相机确定。经济繁荣时期和经济衰退时期的企业财务管理的观念、思路和政策应该有别。面对持续衰退和低迷的宏观经济形势，企业需要确立新的财务管理观念，研究和制定新的财务管理思路和政策。 一、经济衰退时期企业财务管理的观念

一系列财务观念是各种经济形态下所共同的，诸如市场观念、风险管理、效益观念等。面对宏观经济衰退，企业更应关注如下“四重”：

第一，生存重于发展。企业有两个目标，即生存和发展。不同宏观经济环境、商业周期的不同阶段，企业的目标定位也随之改变。经济复苏、繁荣时期、经济常态运行时期，企业的首要目标是发展；但在经济持续走低，乃至在金融经济危机时期，企业的首要目标就应该定位为生存。即使是大企业也不能抱有幻想。这次的国际金融危机告诉我们一个道理：世上就没有不死的企业。通用汽车公司够大了，世界500强排名前十位，汽车业中排名第二，照样陷入申请破产保护的境地。中国企业的500强，资产负债率平均84%，生存风险更大，生存意识也更应该强化。


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第二，现金重于利润。发展与利润有关，生存则与现金流相连。亏损不至于让企业死亡，然而现金流断流企业必死无疑，因为现金就好比人的血液。经济衰退时期，更能显示出“现金为王”或“现金至尊”的实践意义。从报表角度看，此时现金流量表的意义也重于利润表。 第三，风险重于收益。经济衰退时期企业面临更大的风险，即使这时仍致力于争取一个好的收益水平，但相对于防控风险而言，赚取利润的重要性要排第二位了。这一方面是因为这个时期企业面临更大的风险，盈利也变得比较困难，另一方面盈利自身的风险也增大了。经济衰退时期企业的高风险性经营资产（应收账款和存货等）显著增加，这在一定程度上会影响按照权责发生制原则计算的收益或利润的质量，甚至让会计上的利润“有名无实”。

第四，去杠杆化重于投资。经济繁荣时期，投资机会多，企业对发展的追求需要企业更多地捕捉投资机会。经济衰退一方面减少了投资机会，另一方面企业对风险防控的考量需要优先思考优化资本结构的问题。2008年发生国际金融危机以来，社会各界一致认为这是一次典型的资产负债表危机，表现为资产负债表的杠杆率过高（通用汽车申请破产保护时负债率高达210%），所以各界也都关注如何“去杠杆化”的问题，把“去杠杆化”作为首先思考的问题。 二、经济衰退时期企业财务管理的思路

面对宏观经济衰退或低迷，企业在设计和实施财务政策时应关注如下“四个强化”： 第一，强化财务政策的风险导向。面对更大的生存风险，企业要将风险导向嵌入到一系列财务政策的制定和落实之中，实行更谨慎的经营政策和财务政策。企业财务政策就像国家货币政策一样有松紧、激进与保守之分，经济衰退时期，国家的货币政策可能是松的，但企业的财务政策务必是紧的。风险导向的谨慎性或紧缩性财务政策的主要内容是：控制甚至缩减投资；改进营销政策，加快货款回笼，提高销售质量；控制和降低成本费用；实行保守的利润分配政策，减少现金流支出；减少负债，改善资本结构，降低财务风险等。

第二，强化风险管理和内部控制。经济衰退和萧条时期，正是企业苦练内功、打好基础、积蓄能量、捕捉机会的时期，重要的工作内容就是健全和完善企业内部的风险管理和内部控制体系。现在很多企业重视风险管控体系的建设，是好事，但问题很多，最突出的问题就是过于程序化和形式化，“重形轻神”，以至于程序异常繁琐的风险管控体系常常堵不住舞弊及腐败的陷阱，封不住重大风险及损失的漏洞。强化风险管控体系，程序的改进、审批体系完善、制度规范及其安全等“形”固然重要，但更重要的是风险管控之“神”——内部牵制机制要设计和应用到位。内部牵制机制很多很复杂，诸如职责分离牵制、合作牵制（比如会审会签等）、集体审批牵制（如“三重一大集体审批制度”）、信息公开牵制、第三方牵制、独立审计牵制、横向部门牵制、纵向层级牵制、行政与党委牵制、信息系统牵制等等，都需要企业认真研究、设计及运用。另外，还要处理好管控与效率的关系。8月份光大证券“乌龙指”事件告诉我们，不能为追求效率而轻视管控程序的作用，但也不能走向极端，过于追求程序繁琐而牺牲效率。

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